Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа. Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации.
Процент дает нам хорошую оценку того, как участники реагировали на разные области; на самом деле, высокий процент означает, что большинство его функций привлекают интерес участников, тогда как низкий процент означает противоположное. Стоит проверить различия между предварительными уровнями приоритета, которые собираются перед описанием самих функций, против процента выбора, описанного на этом рисунке. Самым удивительным случаем является управление качеством, которое было помещено в последнюю позицию с точки зрения интереса, но заняло второе место в процентах от отбора.
Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа.
Частично это объясняется тем, что у него есть только одна функциональность: онлайн-автоматизация управления качеством, тем не менее замечательно, что, хотя участники изначально не интересовались им, как только функциональность описывается, они чувствуют по крайней мере любопытное поведение, которое может быть экстраполированным на облачные вычисления в целом. Большинство из них расположены примерно в одном и том же положении на обеих фигурах, за исключением Сокращения затрат и Поставщиков, которые были помещены третьим и четвертым на рис. 9, однако, напротив, они занимают последние позиции на Рисунке 15.
Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений:
- Выявление, анализ, диагностика проблемы.
- Формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений.
- Анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений.
- Моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов.
- Выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора.
- Принятие управленческого решения.
- Доведение принятого решения до исполнения.
- Управление реализацией решения.
Наиболее типичные проблемы, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений:
Оба они описанных с 11 функциями, число, по-видимому, слишком большое для участников, в результате чего процент отбора составлял менее 40%. В заключение, даже если бизнес-зона вызывает интерес, предприятия не готовы обрабатывать так много разных инструментов, в лучшем случае они выбирают три или четыре. Анализируя эти проценты, имейте в виду, что они имеют дело только с советами об инструментах, поэтому, когда дело доходит до обсуждения использования инструментов, проценты будут меньше.
Наконец, пилотное исследование дает возможность выполнить дополнительную разбивку, чтобы идентифицировать предпочтительные функциональные возможности и соответствующие инструменты для каждой области бизнеса. В этом случае система управления инцидентами закрывает список, инструмент, наиболее соответствующий тем предприятиям с сильными послепродажными услугами. Поэтому необходимо реализовать механизмы для преодоления этих проблем, которые можно рассматривать как барьеры для внедрения облаков. Первоначальные предпочтения участников были обновлены после объяснения функциональности; страх перед неизвестным - это явный барьер, который нужно преодолеть.
- состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, положениях, уставах;
- функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам, стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости;
- изменились потребности в продукте деятельности объекта, трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;
- возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;
- появились новые потенциальные возможности значительного улучшения состояния и деятельности объекта;
- приняты решения вышестоящих органов, обязывающие внести принципиальные изменения в деятельность объекта управления, провести предписанные этими органами мероприятия.
Специалисты в области управления справедливо отмечают, что своевременно и верно определить проблему - значит наполовину решить ее. Поэтому обнаружение проблем, проникновение в их сущность и верное толкование - неотъемлемая часть процесса принятия решений.
Есть определенные области, которые, скорее всего, будут развиваться в облачных вычислениях, по крайней мере на начальном этапе, тогда как другим областям требуется больше времени для выхода на рынок, о чем говорится в разделе результатов. Кроме того, можно выделить области коммерции и продаж наряду с другими, такими как Производственные аспекты, Управление финансами, Качество, Человеческие ресурсы и Инновации.
Таким образом, он должен быть тщательно проанализирован. Для этих компаний эта технология приводит к значительной экономии, помимо повышения гибкости и конкурентоспособности. Эта работа - попытка помочь этим актерам попасть в облако. На рисунке показаны все переменные и условия, используемые для построения дерева решений. Инструмент принятия решений основан на этом дереве решений и в результате сочетания этих переменных и условий пользователю предлагаются различные инструменты.
С учетом того факта, что управленческие решения теснейшим образом связаны с проникновением в сущность проблем, наличие которых инициирует сам процесс решения, очевидна необходимость не только выявления наличия проблемы, но и ее диагностики. Диагностика призвана установить природу проблемы, ее содержание, степень настоятельности, связь с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.
Анализ рынка и статистика. 17 стр. В материалах 21-й Европейской конференции по информационным системам: 1-. Дублинский технологический институт. Деловая перспектива. В: Материалы седьмой Международной конференции по промышленному и промышленному управлению: 137-.
Сочетание статистических методов, экспертных знаний и технологий. Повышение качества совместной работы в совместной среде. Служба Национальной медицинской библиотеки, Национальные институты здравоохранения. Кырацис Й, Ахмад Р. Хацарас К. и др. Осмысление доказательств в управленческих решениях: роль научно-исследовательских знаний в области внедрения и внедрения инноваций в здравоохранении.
Следует избегать опасности смешения проблемы и ее симптомов. Проблема чаще всего характеризуется целым рядом признаков, симптомов, дающих основание предполагать ее наличие, при этом лишь отдельные симптомы позволяют обрести уверенность в существовании проблемы и в ее истинной сущности. И надо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, чем и является решение проблемы.
Глава 11 Последствия и предложения для будущих исследований
В наших эмпирических выводах мы систематически и подробно представляли большое количество инновационных решений, которые разворачивались в различных медицинских учреждениях. Мы подробно описали 27 микроказов «что», «кто», «как» и «почему» в процессе принятия решений и реализации. Это включало в себя уровень участия различных заинтересованных сторон на разных этапах процесса, проблемы, с которыми они сталкивались, источники и типы данных, которые были мобилизованы на каждом этапе, и конечные результаты этих решений.
Заметную роль в выявлении и анализе проблем, требующих решения, играет используемая информация, получаемая внутри анализируемой системы или вне ее. Наряду с требованиями к количеству и качеству получаемой информации не меньшее значение имеют ее состав и представительность. Общеизвестно, что избыточность информации столь же вредна, как и ее недостаточность. Еще более важно обладать нужной информацией, непосредственно относящейся к делу, к исследуемой проблеме, такую информацию в теории управления называют релевантной. Для получения релевантной информации приходится прибегать к процессам фильтрации всех полученных данных на предмет отбора только тех, которые напрямую связаны с возникновением и сутью анализируемой проблемы.
Разнообразная роль различных профессионалов в том, как совместное использование доказательств имеет последствия для «кого привлекать» и «с какой целью». Нюансированное и процессуальное рассмотрение доказательств порождает итеративный обмен между кодифицированными, систематизированными знаниями, полученными в результате исследований и другими формами доказательств, которые также оцениваются лицами, принимающими решения. Это исследование показывает, что опыт, личные знания и опыт, перспективы и предпочтения заинтересованных сторон, политические мандаты и одобрение, а также доказательства из местного контекста могут вносить вклад в качестве достоверных и соответствующих источников доказательств.
Основными источниками информации, используемой и процессе установления проблем, подготовки и принятия решений, служат внутренние и внешние отчетно-статистические данные, научная литература, обзоры, законодательно-нормативные акты, положения, инструкции, зарубежные аналоги, экспертные оценки, установки лиц, принимающих решения.
Тем не менее, существует разрыв между тем, что воспринимается как заслуживающее доверия, и тем, что считается уместным для процесса принятия решений. Как менеджеры используют исследования, созданные этими учреждениями, или влияют на его производство? Наши результаты показали, что влияние этих центральных учреждений сильно различалось из-за различной осведомленности и восприятия этих источников. В настоящее время существует разрыв в достоверных источниках доказательств, имеющих отношение к управленческой практике в изучаемом контексте.
На втором этапе процесса выработки и принятия решений необходимо сформировать и сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. Из четко поставленной цели более явным образом прорисовываются и задачи. Одновременно на формулировании целей и задач поневоле сказываются психология и интересы лиц, участвующих в анализе, подготовке, выработке решения и, тем более, его принятии.
Важен вопрос о том, кто в организациях ищет, синтезирует и представляет доказательства другим. Поскольку врачи неизменно удерживают уникальную позицию, которую воспринимают как заслуживающие доверия на столе принятия решений, им необходимо заниматься. Отсутствие участия ключевых заинтересованных сторон в некоторых наших случаях увековечивалось во избежание «контрпродуктивных взаимодействий» между профессиональными группами. Тем не менее, отсроченное участие ключевых заинтересованных сторон породило возможность принятия решений на более позднем этапе.
Совокупность ограничений, которые должны быть соблюдены при постановке целей и задач, выборе и принятии решений, образует область допустимых решений. В пределах этой области должен производиться поиск вариантов, альтернатив, рассматриваемых на последующих этапах процесса принятия решений.
Отметим, что несоблюдение ограничений служит одной из главных причин принятия заведомо неэффективных, нереальных, а то и просто ошибочных управленческих решений. Первопричина подобного несовершенства в том, что на этапах подготовки и поиска рациональных решений ограничительные условия не анализируются, не учитываются в полной мере или просто не принимаются во внимание. Корректно организованный, рационально поставленный процесс выработки и принятия управленческих решений должен предусматривать формулирование и анализ ограничений, формирование зоны существования допустимых решений.
Это дифференциальное взаимодействие позиционировало образцы доказательств в конкуренции, если организационная культура не оповещала о консенсусном подходе. Это отсутствие участия врачей не только способствовало замедлению внедрения инноваций, но и сократило возможности использовать различные шаблоны доказательств.
Исходя из этого и значительных других исследований 16, эта политическая цель систематизации представляется неосуществимой из-за особенностей сложившихся обстоятельств и культур. Респонденты на первом этапе сообщили, что области недостающих исследований включают поведенческие исследования, исследования внедрения и организационные исследования или исследования в области управления. Они особенно интересовались тем, как бороться с несоблюдением поведения и лучше понимать проблемы реализации. В частности, фармацевты сообщили об отсутствии исследований в этой области, за которыми следуют медсестры и неклинические менеджеры.
К числу самых творческих операций и процедур процесса выработки и принятия управленческих решений относятся поиск и формирование набора альтернатив (способов, вариантов) решения рассматриваемой проблемы и соответствующих им управляющих воздействий. Чем обширнее спектр альтернатив решения проблемы, тем больше шансов отыскать самое рациональное, в пределе - оптимальное решение. В то же время практически невозможно и нецелесообразно отыскивать и сравнивать все возможные альтернативы. Поиск и анализ многих вариантов требуют значительных затрат денежных средств, труда, времени, что способно само по себе снизить эффективность отыскиваемых лучших решений. Как всегда в подобных ситуациях, существует некоторая «золотая середина». В процессах поиска альтернатив макроэкономических решений ограничиваются 3-4 вариантами, а микроэкономических - 4-5.
Предложения для будущих исследований
Врачи были менее приспособлены к этому аспекту организационных изменений. Это может быть связано с их активной организационной культурой или соответствующими стратегиями исследований, созданными в сотрудничестве с местными университетами, как это описано в главе 6. Это исследование дало первоначальное представление об использовании доказательств руководителями здравоохранения в принятии организационных технологий. В то время как мы подробно изучали индивидуальные и коллективные процессы восприятия, поскольку руководители получали и применяли доказательства во время инновационного пути, будущие исследования могут далее развивать такие идеи и оценивать их переносимость и актуальность для других контекстов.
В условиях ограниченности времени наблюдается стремление свести нахождение и сравнение вариантов к отысканию не наилучшего, а приемлемого решения. Приемлемым в этом случае принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Аналитики в рамках такого подхода действуют по принципу «лучшее - враг хорошего» и прекращают наращивать количество изучаемых вариантов, как только среди отобранных уже имеются варианты, приемлемые для лица, принимающего решения.
Мы предлагаем следующие идеи, которые могут помочь в будущих исследованиях. Понимание дискурса между профессиональными группами и невербальными репликами обеспечило бы дальнейшее понимание реальных процессов принятия решений. Наиболее подходящим подходом было бы непосредственное наблюдение с использованием углубленных этнографических исследований. Дальнейшее изучение шаблонов доказательств и то, как они связаны с более широкими общедоступными когнитивными рамками рациональности в форме институциональной логики в области здравоохранения 107, необходимо для решения следующих вопросов: каковы составляющие элементы этих шаблонов?; какую роль играют шаблоны в производстве знаний, а также в использовании и каковы последствия для практики?; и как взаимодействие различных шаблонов происходит на практике в разных контекстах? Продольный исследовательский проект с несколькими тематическими исследованиями на уровне организационной области, ориентированный на использование фактических данных руководителями здравоохранения из разных профессиональных слоев общества, может быть плодотворным вариантом для этого потока запросов. В углубленном исследовании, посвященном теме, освещенной в этом исследовании относительно «понимания смысла для других» и более целенаправленного исследовательского вопроса о межпрофессиональной динамике власти. Мы предполагаем, что подобная динамика исследуется для инноваций по разным границам и с менее четко определенными границами. Мы также отмечаем, что распространение таких исследований должно превосходить основную управленческую и организационную литературу. Респонденты указали на отсутствие соответствующих эмпирических исследований в рецензируемых журналах для руководства во многом потому, что существует разногласие между публикацией такой литературы и источниками, используемыми этими лицами, принимающими решения. Крупномасштабный опрос структурированной анкеты для населения. Хотя это исследование позволило исследовать полный инновационный процесс от принятия к принятию решения и реализации, в результате нехватки времени мы не смогли изучить более поздние этапы ассимиляции и рутинной работы для всех технологий. Более того, из-за того, что исследование фокусируется на процессах восприятия, акцент был сделан на принятии решений, а не на практике адаптации и ассимиляции. В будущих исследованиях можно было бы более подробно исследовать, как фронтовые пользователи внедряют и ассимилируют технологии в свои повседневные подпрограммы, которые являются проблемами, которые получили ограниченное внимание в текущих эмпирических исследованиях. Этап разведки состоит в нахождении, идентификации и формулировании проблемы или ситуации, требующей принятия решения.
Желательно также, чтобы отобранные для сравнения альтернативы существенно различались между собой способами решения проблемы, а тем самым - глубиной и временем решения, затрачиваемыми ресурсами. При соблюдении этого условия повышается вероятность последующего отбора наиболее благоприятного варианта решения. К числу сравнимых, сопоставимых параметров различающихся альтернатив относятся сроки и результаты реализации данного варианта решения, затрачиваемые ресурсы, ожидаемые последствия анализируемых способов действий.
Ключевым этапом принятия управленческого решения служит операция выбора предпочтительной альтернативы из перечня рассмотренных, анализируемых. Такому выбору предшествует сравнение, сопоставление вариантов по кругу параметров, установленных в ходе моделирования, прогнозирования, включая в первую очередь показатели степени решения проблемы, времени решения, затрат ресурсов, ожидаемых последствий осуществления решения, степени риска невыполнения решения.
Осуществляя выбор предпочтительного варианта, обосновывая свой выбор, принимая завершающее решение, все участники этого процесса вынуждены рассматривать и учитывать ряд показателей результатов: затрат ресурсов и времени, риска, последствий принимаемого решения. По одним показателей предпочтительнее оказываются одни сравниваемые варианты, а по другим параметрам - другие варианты. Чаще всего более глубокое решение проблемы требует больших затрат ресурсов и более длительного времени. Поэтому о выборе оптимального варианта решения можно говорить со значительной степенью условности, так как единый критерий оптимальности решений за редкими исключениями отсутствует.
В условиях же типичного многокритериального выбора предпочтение отдается приемлемому варианту, который представляется лучшим с тех или иных позиций лицам, принимающим решение. Довольно часто учитывается вклад избираемого варианта решения проблемы в решение других проблем, ожидаемая реакция па выбор варианта со стороны заинтересованных лиц и интересы самого лица, принимающего решение.
Обоснованность решения во многом зависит от глубины его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим.
Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации. Необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу участников исполнения. Требуется также организовать управление реализацией принятого решения на всех этапах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом-графиком.
Борис Райзберг
Разработка управленческого решения включает этапы его подготовки, принятия и реализации.
Подготовка управленческого решения - это сбор, обработка и формирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата.
В процессе подготовки управленческого решения уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализируется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управленческого решения.
Под принятием управленческого решения понимается выбор по определенным критериям лучшего варианта, его утверждение менеджером и документальное оформление.
Реализация - это система действий, связанная с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану.
Одна из важнейших характеристик управленческого решения - его эффективность. Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.
Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений сложен и многосторонен; включает целый ряд стадий и операций.
1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Собирается и анализируется информация о состоянии объекта управления и внешней среды, исследуется правовая сторона проблемы, изучается нормативная информация, отечественный и зарубежный опыт, данные науки по этому вопросу. Это необходимо, чтобы правильно ориентироваться в процессе принятия управленческого решения, знать, что уже достигнуто другими, какие встречались трудности при проведении в жизнь подобных решений и какие результаты получены. Объективность решения в том, что оно будет основано на всестороннем учете возможностей для его выполнения. Полезно также получить советы консультантов, хорошо знающих данный вопрос.
2. Формулирование и выбор целей . Требуется выразить основные направления решения проблем, потребности, интересы, желания, задачи менеджера в виде четких, точных формулировок и определить главные направления его действий для достижения этих целей. Четко сформулированная цель является масштабом для оценки достигнутого, а также мотивом, стимулирующим деятельность исполнителей. При правильно сформулированной цели становится ясно, в каком направлении двигаться, что нужно делать, на каких работах сконцентрировать внимание, усилия, ресурсы и каким должен быть конечный результат.
В зависимости от внешних и внутренних условий цели могут изменяться. Поэтому необходимо проводить периодические оценки соответствия поставленных целей современным условиям.
Формулирование целей должно быть четким, однозначным, не допускающим разных толкований, хорошо понятным.
При формулировке и выборе целей необходимо распределить их по времени:
· долгосрочные;
· среднесрочные;
· краткосрочные.
После этого следует детально проанализировать ресурсы и условия, необходимые для достижения этих целей, определить конкретные сроки и результаты. В практической работе целесообразно регулярно контролировать достижение промежуточных целей и при необходимости переформулировать главные цели.
3. Выявление полного перечня вариантов . На этом этапе определяется как можно больше вариантов решения поставленной задачи. Большинство менеджеров рассматривают два-три варианта, и нередко среди них нет наилучшего. При большом числе вариантов больше вероятность, что среди них есть наилучший. Лучшие варианты решений, выявленных на предыдущем этапе, оцениваются с помощью различных ограничений: ресурсных, экономических, юридических, экологических, социальных и др.
Конечный результат этой работы - набор вариантов, удовлетворяющих наложенным ограничениям.
4. Прогнозирование последствий вариантов решения . На основе собранной исходной информации, а также данных о перспективах развития объекта управления и внешней среды разрабатываются прогнозы экономических, социальных, экологических, технических и других последствий вариантов управленческих решений.
5. Оценка менеджером вариантов управленческих решений . Проводится детальный анализ вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации управленческих решений и прогнозов их последствий.
На основе полученной информации выбирается наилучший вариант решения.
Менеджер может принимать в расчет дополнительные сведения, полученные им как в результате различных контактов, так и на основе личного опыта и интуиции.
При анализе вариантов решений следует учитывать факторы социально-психологического характера:
· личные качества менеджера;
· административно-правовое положение менеджера;
· социально-психологический климат в коллективе;
· способность коллектива к восприятию поставленных целей и задач;
· индивидуальные качества исполнителей;
· желание исполнителей выполнять поставленные задачи;
· степень самоорганизации коллектива.
6. Принятие управленческого решения (выбор лучшего варианта). Выбор оптимального варианта осуществляется менеджером по результатам анализа имеющихся вариантов. Оптимальным следует считать наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Выбор оптимального варианта управленческого решения утверждает руководитель. После этого оно формулируется и оформляется.
7. Разработка планов реализации управленческого решения . Конкретным результатом работ на этом этапе должно быть составление планов работ по реализации принятого решения. На этом этапе должны быть получены ответы на следующие вопросы:
· что делать?
· кто должен делать?
· когда делать?
· как делать?
· с кем сотрудничать?
· где делать?
· в какой последовательности делать?
· какой результат должен быть достигнут?
8. Обеспечение работ по выполнению управленческого решения . Осуществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения управленческого решения.
9. Организация выполнения управленческого решения. Можно принять очень хорошее управленческое решение, обещающее большой эффект, но оно может остаться на бумаге, если не будет организовано его выполнение.
Организация выполнения управленческого решения включает оформление решения в виде приказа или распоряжения. В приказе или распоряжении должен быть намечен план (программа) действий для выполнения данного решения с конкретным указанием: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.
Следующий этап - разъяснение в коллективе общего порядка решения проблемы, смысла и значения принятого решения, его возможных результатов. Особое внимание следует обратить на трудности, которые могут встретиться в работе, и на пути их преодоления.
При разработке управленческих решений необходимо учитывать, что любая производственная задача является комплексной, зависящей от многих взаимосвязанных факторов.
Производственное явление претерпевает постоянные изменения во времени, развивается, и эту динамику также необходимо учитывать при принятии управленческого решения.
Самыми надежными методами подготовки и обоснования управленческих решений являются научные. В современных условиях решения не столько «находят», сколько вырабатывают и вычисляют, используя специальные научные методы. Процесс принятия управленческого решения всегда заключается в нахождении такого решения, которое в данной производственной ситуации является наилучшим, оптимальным.
